长安联手广汽的背后，要解决两件大事

“我用四个字来总结最新一些新的变化，那就是‘新、智、合、卷’。”

作为长安汽车的掌舵者，三家大型汽车央企之一的负责人，一直以来朱华荣都是汽车央企和地方国企里敢想敢说的人。尤其是在剖析市场竞争这块，朱华荣更是始终强调着“竞合”即既竞争又合作的理念。

无论是长安汽车的智能化战略“北斗天枢”，还是新能源战略“香格里拉”，亦或海外战略的“海纳百川”，我们能看到长安汽车与大量跨界企业的合作。包括在6月6日举办的2024中国汽车重庆论坛期间，长安又扔出两颗重磅炸弹。

一是6月5日在泰国联合泰国投资促进委员会，举办“Sourcing Day”专场活动。与泰国70余家本地供应商达成合作意向，其中80%以上为泰资实际控股的供应商。二是在6月6日，长安汽车与广汽集团签署战略合作框架协议，双方将在共性平台与技术、产业链生态、国际业务和产业基金等领域进行战略合作。

正如朱华荣在重庆论坛所说的“新、智、合、卷”里的“合”，“当今世界汽车行业呈现6种合作模式，我们的朋友圈不断在破圈、跃圈，拥抱全球化，拥抱全产业链加速合作、共赢发展。”

就像此前国资委将调整政策对三家汽车央企进行新能源汽车业务的单独考核的信息一样，长安汽车这家央企与广汽集团这家地方国企的合作，不仅仅开创了先河。同时，这也是一项短期无法估量，需要经过几年或者十几年的长期时间才能看到结果的高层战略。

草蛇灰线，伏脉千里。在中国汽车产业的发展历程中，我们可以清晰地看到一条隐秘而坚实的合作线索。这不仅仅是长安汽车一家的事迹，其实，如果仔细翻阅中国汽车的发展篇章，就会发现大型汽车集团之间的携手合作早已成为浓墨重彩的一笔。

中国式结盟？

时间回到2017年底，中国一汽、东风汽车、长安汽车在湖北武汉举行战略合作框架协议签约仪式。很快在2018年，三方再次宣布合资组建T3出行服务公司。最终在2020年6月，三方再次联手成立中汽创智，一家创新型汽车高科技研发企业。

而就在2019年底，广汽集团也上汽集团在上海签署《战略合作框架协议》。《协议》中提到，双方将积极探讨在技术研发、资源协同、投资布局、市场拓展、商业模式创新及国际经营等相关领域开展合作。

当时，中国汽车市场迎来了一场巨变。随着“三大三小”汽车集团的联盟合作，这一举动被外界普遍解读为车市遇冷的信号，意味着抱团取暖已经成为了行业的新趋势。在那几年，合资品牌在市场上还处于强势地位，而我国的汽车产业也正面临着前所未有的挑战与机遇。

那时，“新四化”即电动化、智能化、网联化、共享化的概念被提出，这加剧了市场竞争的激烈程度。造车新势力的涌入，为市场注入了新的活力，意图打破传统汽车厂商的垄断地位。与此同时，新技术的蓬勃发展，也在不断地推动着汽车产业向前迈进。

面对如此复杂的汽车竞争环境，传统汽车厂商们感受到了前所未有的压力。他们意识到，要想在这个变革的时代中立足，就必须未雨绸缪，防患未然。于是，“三大三小”汽车集团的联盟合作应运而生，他们希望通过这种方式来共同应对市场的挑战，实现资源共享和优势互补。

中国汽车产业经过多年的发展，已经在销量和产量上成为了全球第一，这无疑是一个了不起的成就。我们成功地压缩了外国汽车品牌们百年的发展历程，展现出了中国制造的强大实力。然而，即便如此，我们依然面临着许多未知的挑战。

如今，我们唯一没有经历的，就是车企之间的深度联盟。与此同时，我们不禁要关注到外国汽车品牌之间的联盟案例。他们之间的合作，不仅提升了各自的品牌影响力，还实现了技术的共享和市场的共赢。

从最远的丰田、马自达、斯巴鲁的股份渗透，到跨国界的雷诺-日产-三菱联盟，再到近年来的福特大众联盟以及PSA与FCA的合并，我们看到了传统汽车企业之间牵手合作的示范性样本。

这些联盟虽然时不时会产生一些摩擦和分歧，但他们都能够通过协商和妥协来解决问题，最终实现了共同的发展目标。从结果来看，这种联盟模式对任何一个单一品牌来说都是有利的，它不仅能够提升品牌的市场竞争力，还能够降低研发成本和市场风险。

因此，对于中国的这些传统车企而言，面对国外车企的成功联盟经验，这实际上是一次难得的机遇，也是一次非常值得的尝试。在全球化的今天，闭门造车已不再适用，开放与合作才是行业发展的必然趋势。

两件头等大事

当下的中国车市正处于一种焦灼而复杂的状态。这种复杂性不仅体现在新能源与燃油车的交织竞争，更凸显在市场份额的分配问题上。

新能源市场虽然在持续增长，但令人担忧的是，其市场份额过于集中在少数头部品牌中。这种集中化趋势对于整体市场的健康发展构成了一定的威胁，因为它可能导致市场缺乏多样性，限制了其他有潜力的品牌或技术的发展。

与此同时，国内市场的竞争已经趋于白热化。随着新兴品牌的涌入和产能的不断提升，国内市场已经逐渐饱和。为了寻找新的增长点，汽车出海成为了中国车企的必然选择。这不仅是为了拓宽销售渠道，更是为了提升品牌影响力，以及在全球范围内进行资源配置和优化。

在这样的大背景下，中国传统车企的联盟显得尤为重要。这种联盟并非简单的合并或收购，而是一种深度的战略合作，旨在共同面对市场的挑战和机遇。联盟的形成，最重要的是解决两件事:一是降本增效，二是加速全球化。

降本增效是车企联盟的首要任务，通过联盟，车企们可以共享研发资源、生产设施和供应链，从而降低研发成本和生产成本。此外，联盟还可以帮助车企优化库存管理，减少库存积压和资金占用，提高运营效率。

而加速全球化则是车企联盟的另一个重要目标，中国车企可以共同开拓海外市场，提升品牌在国际上的知名度和影响力。这种全球化的布局不仅可以拓宽销售渠道，还可以帮助车企获取更多的资源和信息，为企业的创新发展提供有力支持。

当然，尝试联盟也并非一帆风顺的易事。在这个多元化、全球化的时代，文化差异是任何企业间合作都难以避免的问题。每个车企都有自己独特的企业文化和管理模式，如何将这些不同的元素融合在一起，形成统一的战略和目标，是一个巨大的挑战。

此外，利益分配也是一个敏感而复杂的问题。在联盟中，各个成员都希望获得更大的利益份额，这就需要有一种公平、合理的利益分配机制，以确保联盟的稳定性和持久性。然而，正因为尝试联盟面临着诸多困难和挑战，这次实践才更显得弥足珍贵。

它不仅仅是一次简单的商业合作，更是一次对合作能力的全面锻炼。通过这次尝试，我们可以学习到如何与不同文化背景的企业进行有效沟通，如何处理复杂的利益关系，如何在全球化的大背景下找到自身的定位和发展方向。

更重要的是，这次联盟尝试还能促使单一车企不断提升自身实力。在联盟中，它们将面对更多不确定性因素，这也迫使它们不断创新、不断进步，以更好地适应全球化的发展趋势。只有通过这样的实践和挑战，才能真正成长为具有全球竞争力的车企。